来源：晚点LatePost
美团核心本地商业 CEO 王莆中
关于外卖混战的真相与泡沫。
从补贴战变成混战，再升级为 “中国互联网史上规模最大的补贴战”。只用了不到 100 天。
京东和阿里先后累计宣布为此将投入 800 亿。美团被迫参战，却将自己的订单拉到了历史最高，最近的两个周六，美团连续公布战报数字：日均单量 1.2 亿、1.5 亿。
刚结束反击战的第二个回合，美团最核心业务的操盘人，也是本轮外卖反击战的指挥者——王莆中，终于走到台前，在 7 月 15 日接受了《晚点 LatePost》的独家访谈。
这是王莆中的第一次公开访谈，也是过去八年美团核心层的首次。
美团是一家有着强烈反差感的公司。在中国，几乎每座城市、每条街道，都能看到美团骑手，这家公司完全嵌入了中国城市居民的消费生活。与无处不在的 “美团黄” 形成鲜明对比，它的核心大脑——从 CEO 到高管，却在公众面前几乎隐形，他们几乎不发社交媒体、不接受采访、不就任何话题发声。
王莆中曾在内部说，感觉美团的公众形象少了点 “活人味”——少了些作为一家服务 7.7 亿用户、1450 万年活跃商户，月均连接 336 万骑手的平台应有的温度。
王莆中出生于湖南娄底冷水江，曾是一名小镇青年，职业起步于一线岗位，做过工程师、主管、经理、总监。2015 年，他从百度加入美团，担任外卖高级产品总监。仅仅三年后，34 岁的他晋升为美团最高决策机构 S-team 成员。去年，公司将基础研发、美团平台、到店与到家事业群整合为核心本地商业板块，王莆中出任该板块 CEO。
和美团这家公司一样，王莆中也成长于一场场打不完的仗。
最早他代表百度外卖和美团打，来到美团后和饿了么打，饿了么被阿里收购后继续打。他们被抖音挑战，和抖音打；面对京东进攻，和京东打；两个月前，阿里再度入局，他不得不和老对手继续打。
同一个领域，换了五个对手，不同类型的对手，以不同方式进攻，仗还是打不完。
“外卖是一个精细且利薄的商业模式。”王莆中说，没有人比美团更有经验、也更熟悉这个行业的规律。“我觉得这样卷没意义，对行业也是伤害。但是在这个仗打之前，你跟对手这么说，他们不会信，他们只会觉得你怂了，反而会更来劲。”
以下是我们和王莆中的访谈：
如果不反击，他们会认为我们是失败者
晚点：阿里高调继续掀起外卖大战，开局就是 500 亿补贴投入，你听到这个消息的第一反应是什么？
王莆中：肯定是一个非理性的竞争，非理性是说他们觉得打 500 亿会吓到我们，赌我们跟不起，毕竟电商行业的头部公司利润很多嘛。何况还定了一个激进的目标 —— 希望在单量上超过我们。
但他们很快会发现，我们不仅跟得起，而且用了比他们少得多的资源在跟。
晚点：上周六单日你们订单量创了历史记录—— 1.5 亿单，阿里有人推测说，你们在当天可能烧掉了 8 个亿。
王莆中：我们没有花 8 个亿，实际投入远比阿里少。
晚点：你如何理解阿里以前所未有的补贴力度和决心参与了这场京东向美团发起的外卖大战？
王莆中：我们统计，饿了么累计亏损超过 1500 亿，今天阿里再投 500 亿，这就好比打德州已经输三把了，再买一把筹码试一试。
晚点：为什么阿里在 5 月决定大力参战？
王莆中：可能更早就想参战了，但是产品能力和市场资源需要一些时间。需要在淘宝 app 里开发产品，紧急签多个代言人，这都需要时间。
晚点：有人认为，阿里上场的原因之一是，原本不在这张桌子上的人——京东上场了，并且宣布只用 75 天就从 0 拿下了 2500 万单。
王莆中：订单只是个数字。他们忽略了一点——订单数和有价值的 GTV 是两件事情。我那天在南京去调研，我发现有些平台即时零售单的客单价低到惊人，我看了从早晨到上午的 12 张订单，有 10 张是买 12 瓶一扎的矿泉水。
晚点：整个即时零售的市场总量从年初的日均 1 亿单翻至上周六（7 月 12 日）的 2.5 亿单，这其中有多少是泡沫？
王莆中：绝大部分是泡沫。
晚点：那美团的到店自取单算是作弊吗？这真的算即时零售吗？
王莆中：到店自取在全球市场内，都属于外卖的一部分。在香港，到店自取占三分之一，对于奶茶、咖啡等网点密布的业态来讲，到店自取对用户、商户、平台都是更好的模型，只是你有没有能力把用户引导过去。
至于作弊，难道一块钱买 12 瓶水不叫作弊？一分钱买纸巾算不算作弊？16 元减 16 元的 “0 减券” 算不算作弊？要剔除免单券，那 “0 减券” 剔除么？
晚点：所以你的意思是，大家都在作弊。
王莆中：没有一个统一的比赛标准，我们只是用了一种更适合我们的，成本更低、更持续、对商家更简单的方案。最早搞 “ 0 元购” 的其实是饿了么，去年饿了么就天天搞免单，只不过他们免单成本太高了，最终无法持续。
晚点：为什么竞争对手模仿不了？
王莆中：因为他们原来的系统没这个能力。我给指定用户发一张奶茶券，同时指定至某一款产品，然后引导用户去哪个店自提，这后面需要很强的系统能力，这一系列都需要开发。当然他们正在加班加点地开发。你可以拭目以待，看友商会不会跟进。
晚点：所以你认为对方没有搞这种大水漫灌的 0 元券自提订单，不是不想，是之前没有系统能力？
王莆中：这里面有一个信息差，他们搞了大量极低价的比如几块钱的单，此类冲单的亏损远比我们的免单券亏损要多得多。
那种 16 减 16 的 “ 0 减券” 不是钱吗？虽然商户承担了一部分，但每单都会超过 10 块钱的补贴。我们是怎么做的？我采购了比如说 100 万杯咖啡，我只要几块钱买下一杯。而他要发一张 18 减 18 或者 15 减 12 的券，最后用户确实付了 3 块钱，但是你这一单补贴比我还多，这是在商品侧；第二，骑手还要去送，骑手他还得补贴。到店自提，商家规模收益更确定，补贴也更有效率。
晚点：但你们不是也补了大量类似的券吗？
王莆中：大家在猛发券的时候，券型、券量、发给谁，这些都是有方法的，统称为打补贴的能力——这是我们近十年时间锻炼出来的。
我举个例子。会发现最近有很多对其他外卖平台 “负订单” 和极端低收入订单的吐槽。理论上说，平台也掏钱补贴了，为什么系统结算完一看，商家还欠平台钱？从我们的经验看，这其实是能力问题，是看你对极端营销有没有风险控制能力，以及运营每一环节的精细度。
晚点：秀了一把肌肉之后，你觉得能吓退竞争对手吗？
王莆中：不是吓退的问题，我希望大家能一起，包括整个社会各界，讨论和反思这个事情 —— 这种的冲单到底对社会有没有正面影响，对整个产业的持续发展有没有意义？甚至网上有段子称 “糖尿病都喝出来了”。
晚点：你知道没有意义，为什么这两周冲得比别人都猛？
王莆中：我们本来不想卷，我们是被动卷入。既然被卷了，就要告诉行业冲单的真相——你想做多少单，我告诉你就可以做多少单，而且用更低成本做。我们不是非要做到多少单，而是我们要给行业看看，做订单是很容易的。
我是想告诉大家，以我们的体系能力，如果用对方的方式做补贴，我们想做多少单就可以做多少单。我们做了 1.5 亿，要做到 1.6 亿、 2 亿都可以。但我们并不需要这么做。
晚点：既然都可以，那为什么不直接冲到 1.6 亿、 2 亿呢？
王莆中：事实上可以的，团队也报了这个方案，但我觉得没意义。
晚点：1.5 亿为什么就有意义？
王莆中：从商业角度也未必那么有意义。我们其实从那天下午开始一直在踩刹车。最终也只是想告诉大家，订单只是个数字。
如果只是把单量作为唯一标准，你发现这个事情比想象容易。你只要拼命打奶茶咖啡的补贴，拼命发券，总是能达成的。就好像说我要盖一栋房子，只看这个房子的面积有多大，那我就盖呗，但问题是谁来住？这房子有价值吗？其实行业 GMV 月环比涨幅很有限，因为全都是低价单。
原来市场补贴后的客单价大概是 30 多块钱，现在有多少？可以问问各家，有 30 块钱的一半吗？单量翻一倍，可能 GMV 是不涨的。
晚点：我们了解到，上周六阿里本来是没准备发起竞赛的，他们以为你们要冲，你们以为他们要做冲。双方都在做防御动作，但在对手眼里，就变成了进攻动作。
王莆中：当战争开启了，很难不擦枪走火。
晚点：我们了解到，美团之前只想保 1 亿单，但最后冲到了 1.5 亿。
王莆中：我们实际上也不见得是规划了 1 亿单，这不是一个准数。用户的热情比想象还要大，像一种全民节日，当氛围烘到这里的时候，你不想做，用户也会让你做的。
从我个人的角度，我确实不想搞，但是用户都说今天有免单，来都来了，对不对？不希望让消费者失望。
晚点：这个狂欢会以什么姿势宣告结束，还是只要平台一直补，狂欢就不会停。
王莆中：我看微博上已经有用户在担心了，说什么时候才能停——他们不是希望停，而是希望不要停。也有很多商家呼吁说这样打不好，店员很累，备料很难。柠檬也涨价对吧？柠檬水都快没了。
我觉得大家回归到正常的商业判断，回归到理性就可以停了，现在都处于非理性的亢奋状态。
晚点：过去互联网公司竞争是一起烧钱教育用户，把市场规模抬起来，抬起来了之后可能也不会下降太多，比如此前的电商百亿补贴。
王莆中：这一波绝对不是，这一波以泡沫为主。
现在外卖大战打得最激烈的地方是宿迁，单量规模涨了 4 倍。但真正外卖业态的新用户极少。外卖规模的边界就是这个产品形态的边界。烧钱改变了定价，就好像如果能把 手机卖 100 块钱，我可以卖出非常多，但也多不过 80 亿部，全球就 80 亿人——这就是边界。大家一日三餐，发 188 大红包说一日五餐，但是不需要点外卖的用户还是不会点。
晚点：京东补宿迁可以理解，但你们为什么要在这种局部市场上跟进，意义是什么？
王莆中：我们是想测一下这个事情的边界在哪。在宿迁现在已经打成焦土了。
我们 2018 年和滴滴在无锡开战，第一天单量涨了三倍，一天时间而已，我们经历过这种非常猛烈的对攻。这次宿迁两个月涨了 4 倍，但我们知道里面绝大多数是泡沫。宿迁的快餐店没有人堂食了，全是外卖，为什么？堂食一份面 18，外卖 6 块——巨大的价格扭曲，这是不可持续的。所以当时我们就知道，这一波外卖大战打完之后，并没有产生多少真正有价值的增量。
晚点：你说你们是被动的，但这两周却在高调宣布你们的订单量。
王莆中：就算被动卷，我们也卷得过别人。
晚点：这就有点像是，我问你如何对待疯狂的对手，你告诉我说，你要比他们还疯狂。
王莆中：我们积极应战是为了自保，同时我们也不怕打。
我们不想卷，我觉得这样没意义。但是我们等了四五个月，他们的补贴越来越疯狂，我们设想一下，我跟他们说，你们卷了没有意义，他们不会信，他们只会觉得你怂了，反而会更来劲。
因为只有胜利者才能说打仗没有意义，失败者这么一说是给自己找台阶下而已。如果我们不打，他们会认为我们是失败者。
外卖已经深耕了十几年，大家经历过很多轮战争。2018 年我们和滴滴在无锡打，打完第二天，单量涨了三倍，三个月以后无锡就不打了，过了一年，我们拿无锡跟苏州、常州比，你会发现它跟那些没打的城市比起来根本没有额外增长。
晚点：为什么现在出来说整个事情是非理性的，不健康的，是怕打不过吗？
王莆中：我们为什么出来说？是因为我们最希望行业好，我们也最熟悉这个行业的规律。当然，如果对方愿意打，我们也可以奉陪到底，但也请他看好自己的粮仓。
这样的战争没有真正的赢家
晚点：你现在关注京东吗？
王莆中：不关注。
晚点：你如何看刘强东用社会价值打美团的商业价值，对你们声誉带来的巨大冲击？
王莆中：坦率讲肯定在上个阶段造成了困扰。但大家慢慢会更加理性客观地发现，这个行业不是你开张支票、许诺一下就能干的。
大家可能觉得招一个全职外卖员跟快递员一样，只要保证上岗时间，密度会越来越高，人气会越来越高，最后能算得过账来。不好意思，那是快递，快递波峰波谷的效应不强。一个人一整天送多少单，跟高峰期送多少单是两个概念。我一天能送 80 单，但高峰期最多也就 20 单。
包括超 20 分钟免退这个策略，如果当你承诺超过 XX 分钟免单，你会发现所有的羊毛党都会挑你高峰期下单，赌你超时，然后形成一种恶性循环，越超时越多单，越多单你赔越多，我觉得这是不可维系的。后来他们调整了。最后都要回归商业现实。
这也算是一种公开测试，让很多行业的人、骑手商家看看，原来外卖行业的特点是这样子的，我们自己去说反而说不明白，有一个旁证反而会更好。
晚点：有人点评，美团一开始没能摁住京东是战略失误。
王莆中：实际上京东重点补贴茶饮，而本质上中国的茶饮产能是过剩的，他只要敢补茶饮，单量就能涨的起来，换谁也一样。所以实际上那个阶段，去反击并没有意义。
而且谈到战略，战略过于复杂和过于简单都有问题。我看过那么多商业案例，历史上从来没有一个不熟悉战术细节的战略家，一个都没有。
因为战术细节和战略高度关联，所以当你跨行业评论别人战略的时候，你会发现你的信息量，这个事情的熟悉程度，跟那种通用、常理性的东西匹配起来就会产生悲剧。所以我很少评论我不熟悉的事，其实是没有资格。
晚点：行业评价，在中国互联网竞争史中，这是一场史无前例的战争。高盛统计，单月美团、京东、阿里可能最多要消耗掉 250 亿人民币。
王莆中：如果单凭阶段性的，比如说单日或者单周大家消耗速度的话，应该是最多的一次。
晚点：这就好比你们在共同玩一个消消乐游戏，最终是耗光三家的现金。而从资源储备看，阿里毫无疑问血最厚。
王莆中：如果这个世界上只有三家公司，就会存在这种消消乐博弈。但实际上大家的战场都很多，每一家公司都要考虑自己的主战场在哪，未来的增长点在哪。比如说以后双十一不打了吗？AI 还要不要投入？海外要不要打？
晚点：阿里账上有 3600 多亿的现金储备（现金 + 短期投资），你们只有 1600 多亿，而阿里 2024 年净利润是你们的三倍多。
王莆中：如果他愿意把自己核心战场的市场份额、收入和利润拱手让给别人的话，那他是可以这么来的。那这样我们只能应战了，但我们会以远低于他们的亏损来应战。
晚点：行业想停吗？我们看有很多商户已经开始发声，因为补贴是不平均的，很多商户根本没有任何单。
王莆中：第一是不平均，第二还是需求泡沫的问题，就是你催生了一个不存在的市场。即时零售是一种生活方式，你不要试图把一种生活方式强加于所有人。
晚点：商户在这个游戏里是被动的。北京南城香的创始人说，他一点都高兴不起来。外卖大战使南城香单日总流水约增长 30%~35%，但他担心产品价格下降后难恢复。
王莆中：我们特别能理解他说的，我们也在行业里呼吁四个月了。
再猛烈的商战，如果不能推动进步，甚至违背商业逻辑，那这个战场就没有赢家。对于餐饮行业，不管是美食还是奶茶咖啡，好不容易建立的价格心智，正在被补贴大战打破，补贴停了，这个心智能跟着恢复吗？
同时，对于大部分正餐品牌来说，外卖补贴大战，影响到堂食正常的经营秩序，也不可持续。
晚点：这场外卖大战会如何结束？
王莆中：从历史上看，战争有几种结局，一种是以一方被吞并或被彻底击败而告终；另一种双方僵持然后议和，双方都觉得都有点冲动了，开始慢慢往后撤，例如之前滴滴和快的打，Pony（马化腾）和马云互相喊话，但我们可能回不到那个阶段了；第三种是来自更高维度力量，你们几个别打了，差不多得了。
晚点：对美团来说，是不是对手停下来，你们就停了。
王莆中：战争刚开打的时候只能先打好这个仗再说，但我相信，现在的环境，肯定是不支持这种非理性战争的。
晚点：美团外卖市场占有率曾经超过 70% ，但按照上周六的总单量看，你们已经掉到了 60%，在什么情况下你们会被打到 50% ？有这个可能吗？
王莆中：订单的峰值市占并不关键，最重要的还是有价值的订单或者换成去掉水分后 GMV 市占。现在我就看 30 块钱以上订单的份额，我们永远稳稳超过 70%，如果看 GMV 会更高。
晚点：战争结束的时候守住七成份额，对你来说是很重要的事情吗？
王莆中：结束的时候我们回到正常的客单价可能还要修复一段时间，但我相信我们仍然在 70% 以上。
我可以预告一下，这样的打法没有意义。因为这是一个需要持续有耐心培养的市场，它真正的增量在于让适应即时零售的消费者买更多的品类，也就是让 ARPU 提升，而不是试图扩大用户总量，用这种方式来扩大用户总量，最后你会发现那些用户其实留存是极差的。
晚点：那一天会有真正的赢家吗？对美团而言，怎么算赢，怎么算输呢？
王莆中：我觉得千万不要变成类似一战——欧洲大陆打残了，结果美国崛起了——这样大家都很悲剧。赢家不是在场的人，这是最差的结果。
晚点：抖音和拼多多沉默了。
王莆中：哈哈哈哈哈。
晚点：我们和美团员工聊，他们的心态产生了一些变化——从被迫应战到欢迎阿里进入，因为发现自己的流量跟单量都涨到了历史高峰，你怎么看待这种心态？
王莆中：要冷静。我清楚地知道这场外卖大战泡沫是史无前例的多，潮水退去以后才能知道谁在裸泳。
冲单归冲单，最核心的用户体验要有保障。如果这个店里充斥着低价单，全是拿红包来的，那些本身想喝一杯咖啡并且希望 30 分钟送达的人，他能不能准时的喝到？我们要努力保证这件事情。还有一个指标，我们虽然订单量增加，但配送时长还降低了，这也是我刚刚讲的系统能力的体现。
只看一个指标，这个世界是简单的。这个世界复杂就复杂在有很多的指标互相影响，互相关联。
晚点：那你们现在的目标是什么，第一单量，第二体验吗？
王莆中：我们是用最低成本来确保单量，还得有体验的底线。
晚点：一位美团人士说，外卖的赚钱模型其实很脆弱，一遇到激烈竞争就得 “补三头”。
王莆中：外卖是一个精细且利薄的商业模式，如果你每个环节偏差一点点，最后就是亏钱，友商从来没赚到过钱。
我们 OPM（运营利润率）只有三点几，这在全世界范围内已经最成功。美国 DoorDash，它收很高的收成，比如商家自配收 16% - 18%，而且用户还会付给骑手不菲的配送费和小费，就这样也才赚一点钱。
外卖模式的利薄体现在每一单的利润额很低，也就一块多钱，这杯咖啡补进去就没了。所以外卖网络上的几方利益——商户、骑手、平台、用户，四方需要找到一个巧妙的平衡点，大家才能互相满意，但让四方满意是很难很难的。我为什么反复说这个行业精妙利薄，这种商业模式不能用太理想化或者太简单粗暴的方式来干。
刘强东之前说他们外卖只想赚 5%，大哥，从来没人能在餐饮外卖上能赚到 5%。张旭豪 2018 年刚把饿了么卖给阿里的时候公开说过，他说外卖的模式永远都不会赚钱，所以我卖了。
晚点：你引用张旭豪的这句话是想表达什么？
王莆中：外卖这个生意根本没有大家想象那么美好。
当你不熟悉战术细节的时候去定战略，最后都是谬误，谬误背后就会付出巨大的成本作为代价。我觉得他们很可能没有真正实际调研过细节。
我们这几年确实对外沟通太少太少了
晚点：你觉得今天的美团是一家值得让人尊敬的公司吗？
王莆中：我们肯定希望大家尊重，但更希望大家信赖。
尊不尊重其实是个情绪问题，但信赖是指你觉得美团的产品、商家、服务不错。
我今天仍然认为骑手的工作对于蓝领来讲是很有价值的，作为一个灵活用工最大的就业机会，能让很多人度过那个很艰难的时刻。
我们代入一个农民工的视角，他来城市里打工，在老乡宿舍凑合几天，也许你要搞汽修，也许想去餐馆炒菜，在你找工作的空档能做什么，以前他只能等，但现在送外卖成了一种选择。我两年前在合肥调研，碰到几个暑期大学生干外卖，一个学生跟我聊，他的目标是跑这一个月，挣 1 万块攒点学费，再换台新电脑，这种例子很多。但一传出去，就变成现在外卖员好多大学生了，其实人家是在暑期打工挣钱。
晚点：作为一家有着 1450 万年活跃商户，月均连接 336 万骑手的大平台，这几年美团面对的争议和质疑越来越大，为什么会形成这样的口碑？
王莆中：首先确实我们没给大家讲清楚、讲明白，我们这几年确实对外沟通太少太少了，我们既不擅长、也不喜欢这种沟通，我们公司公关部的活也很难干。
你不沟通的时候，别人就把你定义了，这很被动。
我们的社会关注度其实远大于我们这个业务产生的利润，每个电商公司利润都比我们的业务高，他们甚至要花钱吸引关注度。
这也是美团在今天最需要改变的地方。我们要努力把一个利益链条很长、模型复杂而且不太赚钱的业务模型跟外界讲明白、讲清楚，包括对政府、公众、骑手、商户、员工。公司整体沟通的能力要增强，不能自说自话。
晚点：目前的矛盾集中在外卖上，骑手成本增加、涨商家佣金商家也很难、消费者习惯了免运费，向谁转嫁都不容易，美团怎么能平衡好分配跟增长的关系？
王莆中：需要很努力才能精细的做好平衡，同时各个部门得互相配合和制约。
晚点：你们最后一次披露外卖净利润率是 3.3%，但 21 年之后就没再披露，和前几年相比美团外卖的利润率有变得更高吗？
王莆中：现在肯定没有。去年在 4% 左右，波动很小，我们的总利润额增长更多来自规模的增长，我们并没有追求利润率，因为这个行业的盈利就是很薄的。
晚点：美团说平台对商家抽佣只有 6% - 8%，但商家晒账单，认为美团抽了 20%，为什么平台经济和商家感知之间存在鸿沟？
王莆中：这是我们的问题，没把两笔不同的收费讲清楚。商户看到的总费用其实包括两部分：一个是技术服务费，也就是真正的抽佣，这个平均不到 8%；另一个是配送服务费，平均每单的配送成本接近 7 元。我们把这两个东西一起收了，所以商户感觉被收了 20% 多。
我们在这次打仗前客单价 30 多块，配送成本一单 7 元，消费者在配送上实付 1 块，这是我们补贴后的，还有 6 块钱我们跟商户一起出，一些远距离订单我们还要多补贴。而只算 6 块钱除以 30 块已经有 20% 了，这就是商户看到的那个 20%。
商户抱怨的配送费，其实并不是平台收入，而是平台代收，之后要转给骑手的钱。但低客单价放大了配送成本和抽佣的占比。
我们一单只赚一块多钱。但我们确实要更努力去降低商户的经营成本，提高行业效率。
晚点：所以在外卖大战前，商家平均一单给美团 20% 多，但其中大部分转给了骑手？这里面包括商家支付给美团的营销费用么？
王莆中：不包括。营销费用中给平台的广告费也是小部分 —— 这部分和电商相比要小很多。营销费用的大头是商家给用户的补贴。
商家给用户的补贴，是可以自主决定的。但太多人觉得餐饮好做，冲进来开店 —— 2024 年全国新开的餐饮门店数量是 451 万，这也会导致内卷，商家希望通过补贴用户来争取订单。
这里面最大的问题就是外卖大战客单价太低了，打仗期间商家要补贴用户，骑手收入要保持不变甚至更高，所有这些费用的占比就变高了。
晚点：平台难道没有推动商户去卷促销么？
王莆中：我们是反对营销内卷的。前年、去年我们在系统上一直做卡口和收敛，限制商户报活动，削减了营销活动标签的展示数量。我们希望大家把活动调整到合适的价格，消灭负订单和低收入订单，为此，我们还撤掉了很多营销工具。从结果上看，商家在美团平台上满减的平均补贴投入下降了 15%，但商家补贴效率提升了 20%。
但餐饮行业有太多同质化竞争，比如奶茶，大家拼命放加盟，激烈竞争。我跟很多头部餐饮老板都聊过不要内卷。
他说你能说服所有人，我们就不卷。
但我能说服所有人吗？比如你们三个都是上市公司，谁能卷，谁不卷，你们三个能达成一致吗？这就是一个商业博弈的问题。
晚点：这是否进入了一种死循环？
王莆中：它是阶段性的，你看很多行业在努力搏杀过以后，大家会逐步搞清楚，我只做这部分用户就够了。大家逐渐找到自己擅长的领域，慢慢回归到一个理性、正常、合理的竞争。我认为在一个良性的市场环境下，大家过的都还可以。
晚点：美团是否也已经陷入了不可能三角 —— 规模、利润还有你们的口碑？
王莆中：我认为是可解的。首先，我们不追求利润额或利润率绝对大，我们很早就说过 —— 一单赚 1 块钱，做到一亿单，但这需要慢慢做。
保持三点几的经营利润率对我们来说很重要，如果以后外卖客单价可以从 30 块钱提高到 40 块钱，那我们也许就能赚一块二、一块五了。
晚点：在社会和公共责任上，你们自我认知在哪些地方做得还不好，还不够？
王莆中：我们过去十年一直在边建设边修正。有些人会觉得我们能力不够，系统建设得不完善，我们承认。这几年我们一直在开各种恳谈会，骑手、商户，都有。我和同事也会定期去跑单、送外卖。我们什么地方做得不好，哪些是可以赶紧改的，都会迅速去改进。
晚点：美团一年有超 800 万活跃骑手。人们曾讨论骑手困在这个超级系统里，你们后来如何迭代、改进这个系统？
王莆中：一个复杂系统，规模变到几千万订单规模以后，万分之一的出错率，就是几千个案例。我们一直在努力解决这些 “万分之一” 的问题。
一笔订单牵涉的不只是商家、骑手和消费者，还有物业、行人、店员、厨师等，他们的利益经常相互冲突。比如商家和用户希望配送费低、速度快，骑手却希望报酬高、送得稳，而用户说可以等，但其实耐心是有限的。
所有这些冲突都要在 30 分钟内协调完，我们只能在现实中寻找平衡。2016 年我们在骑手考核中增加了 8 分钟的免责时间，这个数字是我们通过用户行为反复测试得出的 —— 看大家说的 “愿意等待”，到底是多久。我们还把各地原本用于工作的骑手站点改造成 “骑手之家”，让骑手有地方休息。今年夏天，我们还投入了 16 亿元现金补贴。我们也逐步与大型物业谈合作，推动骑手 App 与门禁系统打通。
我们做的这些，或许不够 “爽”，但这是一个真实、庞大的系统，承载着许多人的生计。它必须靠理解与兼容，而不是靠口号来运转。
零售业是每天的改进，大于 “吧唧一下” 的创新
晚点：今年初大家要 All in AI ，怎么就变成要卖好每一杯奶茶？大家笑话说是因为外卖里有两个 “AI”。
王莆中：我在那苦笑。我反复说我们是被动内卷、被动参与，我是理工科出身，对技术有热情，美团上半年内部也推动了很多实验性的 AI 产品。你也可以认为这个东西也是一种代价，就是我们应该正常做建设、做发展的。
晚点：这场战争的代价不仅是资源消耗，也有管理者的注意力。
王莆中：时间、精力，也包括我们非常努力想改变的行业秩序。
比如我们去年成立生态伙伴部，花了很多时间跟商户沟通，包括如何反内卷；如何助力金扶持老字号；包括给骑手的保障等等，我们前年开始跟人社部合作的新就业形态职业伤害险等等一切，现在因为这种激烈的竞争，大家在这个方向注意力会下降。
晚点：你们说这个行业利润微薄，但为什么每隔一段时间就有人来挑战你们？从滴滴、拼多多、抖音，到京东、阿里，美团如何养成了 “挨打” 体质？
王莆中：其实外卖行业没有太大，去年行业总计 300 亿利润，利润率排互联网行业倒数几位。电商有 6000 亿利润。你会发现挑战我们的都是一些更大型的选手，为什么要和我们竞争？也许是创始人的创业激情叠加高管的个人意愿，但我也不清楚他们到底怎么想的。
晚点：打仗对你们意味着什么？有人是说打不完的仗才能让美团保持战斗力。
王莆中：有的公司是需要打仗的，有的是需要安心搞建设的。大家最理想的是我建设能力又强，打仗又强，这样的公司存不存在？很难。
大家理解的打仗其实就是激烈竞争，这对调动一个业务或者整个公司的士气和紧迫感肯定有帮助，但首先你得能打赢，其次打的有策略、有战术，不要纯消耗。
但实际上我们是善战，并不好战。
晚点：总是应战，会让你们没有足够精力和资源去追求 “星辰大海” 吗？你也负责美团的 AI 业务，你觉得今天 AI 上你们落后全球一线玩家多少？
王莆中：目前全球顶级的 AI 公司有两家，OpenAI 和 Google，他们可以做所有 AI 细分方向的探索，下一档的公司要么就是水平达不到，要么就是走了一个更专注更聚焦的路线，以我们的资源禀赋只能选择后者。 没有人希望落后于时代，我们也希望至少能赶上时代。
但别人到你的地盘来以非理性的方式冲击你，你被迫反击。参战是为了生存。如果在主营业务上我们不参与的话，连转 AI 的机会也没有了。
晚点：有投资人评价美团这几年没有什么大的业务突破。
王莆中：我觉得大家有个误解。你说这么多年沃尔玛有没有创新？零售的创新，永远是在这些很微小的地方累积起来的。我们不是一个纯 Byte 面的公司，创新很多时候跟零售本身的迭代有关系。
例如，拼好饭本质上是一个从供应链到用户下单到骑手直接配送的全链条改造项目。一个炸鸡店以前几十个 sku，现在几个，商家的人工可以少，设备可以少，只要一个可乐机一个炸鸡机器，供应链在集中，效率在提升，我们看到专业做拼好饭商家的净利率比平均水平并不差。
拼好饭是一个真正平价的产品且从未低于成本价销售，其本身就是一个很有意义的创新。
晚点：王慧文还在美团时，曾带队孵化了很多蘑菇业务。你们现在还有大量的创新业务在孵化吗？
王莆中：我们做的事情本质上还是清晰简单的，围绕着我们的主业 —— 零售，做相关的事情和上下游延伸。这个领域还有很多创新空间。
晚点：美团这几年有些新业务发展不顺利，王兴曾说多数人关注边界不关注核心，你们对美团的边界有新的思考吗？
王莆中：边界是试验出来的，不试不知道。
很多事情我们能做，有些事情做不好。我们真正能做的还是这种大规模、复杂的系统，日复一日改进，我们的能力恰好跟零售业的特点关联起来了，零售业是每天的改进，大于 “吧唧一下” 的创新。
大家一定要理解，互联网与前十年不同，到今天还试图无边界的 “卷” 是错误的。因为整个互联网网民到顶了，用户时间也到顶了，边界差不多了，大家赶紧想想未来吧。
晚点：巨头参战，不就是认为即时零售是未来吗？
王莆中：他们觉得 “是未来” 的东西可太多了。
我对即时零售的未来，公开场合都说过，假设我们闪电仓三年之后十万个，一个仓可能几百单，也没太大。这也就是个万亿市场，可电商是个二十万亿市场，社零五十多万亿，你才占 2%，我没有说是十万亿市场，他们焦虑啥呢？
晚点：关于即时零售，你看到的未来和他们看到的未来，是一样的吗？
王莆中：我认为即时零售是一个生活方式，而美团闪购是一个披着即时零售外壳的供应链改造项目。
中国的零售好比一列巨长火车，最领先的业态非常领先；但最落后的业态也落后，比如夫妻老婆店，跟美国 100 年前一样。即时零售兴起，本质是以 grocery（食品杂货）、FMCG （Fast Moving Consumer Goods，快速消费品）的流通进行升级的大改造。FMCG 在电商上用快递的方式是不经济的，买箱矿泉水也发快递，浪费社会资源，饮用水就是应该离你不远。
我们在改变从品牌到终端的整个流通速度，省下来的时间成本、流通成本最后会反哺到品牌，你在奶茶咖啡店一个星期能喝到新品，未来在闪电仓或者小象超市，也可以一个星期买到最新的薯片、雪糕，而过去这些品牌从研发、定型、上架到终端卖掉需要 3 个月、6 个月，如果我们能做到这一点，是巨大的效率提升，也是很大的进步。
晚点：你之前也带过团好货，但最后关了，回头看，哪些地方你会高估自己的能力？
王莆中：电商在那个阶段，是一个需要几百亿投入的业务。我们完全可以不用快递电商做很多品类，精酿啤酒，我们用歪马做了，日百等商品，我们用闪电仓做了，换个方式可能更有效率，我们也更擅长，不需要花几百亿。
晚点：美团曾经在中国创业者、互联网从业者心里是有光环的，你们敢于探索、敢于挑战，但从什么时候开始，大家会觉得美团不那么酷了。
王莆中：可能我们做的事情本来就不应该是很酷的那种。
我们是干零售的，虽然不是最快的，但一定是最坚定的，慢慢往前搞的。
对人类的不理性有了更深刻的认识
晚点：你 2015 年加入美团，加入美团的时候你只是一名高级产品总监，后来你成为这家公司最年轻的高级副总裁，2024 你统管了到家到店平台，开始负责美团最核心的业务。你会如何总结自己这十年的成长？
王莆中：就是你喜欢做什么、能做什么，最终你有机会做什么。
晚点：你在多年前接受我们采访时说，你觉得自己跟王兴、王慧文相比，特点是比他们更理解人。
王莆中：我应该不是说我更懂人，而是我更懂那些基层的人，有个定语。
可能是因为我做过很多一线工作，也从普通员工、主管到经理、总监，领导梯队的每个环节我都经历过。
晚点：这意味着什么？
王莆中：你就会更了解实际情况，对于很多高管来讲，最大的问题是你想的东西跟一线想的东西完全不一样，你觉得好像这样很牛，但下面觉得我只要完成 KPI 就行了，管你这么多。
当你理解你的团队从一线到每个层级大概在想什么的时候，你的决策可能更切合实际一点。
晚点：你自我认知性格特点是什么？
王莆中：情绪比较稳定。
晚点：这几年的成长是什么？
王莆中：我觉得这几年很重要的成长是接受那些你不喜欢，但是又发生的事情。
比如如果回到 10 年前我一定会努力地想打造一个小而精的团队，但现在发现干这么多事就得 8 万人、10 万人，你得接受下面有 N 个层级。
晚点：公司变大以后，还能不能保持小公司的敏捷和高效？
王莆中：我认为是不可能的，谁觉得可能的最后都是骗人的。如果你还想追求像创业公司那样工作，有这种幻想的人要么真的没管过大团队，要么可能在失败的路上。大公司真正的优势是什么，得找到自己的优势。
晚点：大公司就得接受自己是个大公司，你认为大公司应该追求什么？
王莆中：把自己擅长的事情做好，不管是擅长的行业、领域，还是擅长的管理方法。
晚点：现在还有什么你觉得有激情、有挑战的事？
王莆中：我的激情不是那种忽高忽低的，是持续的，情绪稳定也代表了我的激情的指数是比较稳定的。我一直认为我自己的优势在于建设一个垂直整合的复杂系统，我是 INTJ（建筑师），把一个东西设计和建造出来是很开心的，且复杂系统一定有很多改善的余地，不断完善的过程就是快乐的。
晚点：过去一年最有正反馈和负反馈的两件事情分别是什么？
王莆中：正反馈是团队在成长，很多 85、90 后慢慢独当一面；负反馈是我们公司整体上沟通的能力要增强，你不能自说自话，我们有时候说了，但说的太复杂，我说我都看不懂，你们发出去给谁看呢？
晚点：除了干外卖，你觉得你还适合干什么？
王莆中：吃外卖哈哈哈哈哈。
晚点：你以前说自己最喜欢的状态是 “朝闻道夕死可矣”，你最近闻的一个道是什么？
王莆中：回过去看一战二战历史，对人类的不理性有了更深刻的认识。
晚点：如果可以对阿里和京东的决策者说一句话，就一句，你最想说什么？
王莆中：想请他们关注一下一线的真相，不要被简单的数字蒙蔽了。
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