来源 重点君
6月9日，美团股东大会在北京美团总部恒电大厦举行。没想到一场股东大会竟然引得现场参会股东的强烈不满。
下午1点，来自全国各地的股东陆续赶来，通过证券直接持仓的股东被安排进了主会场，而通过港股通间接持仓的股东则被带到了一间会议室线上参加。
下午2点，美团CEO王兴、美团高级副总裁穆荣均（主管美团HR、PR、GR及金融业务）、陈少晖（主管美团战略与投资）和美团副总裁徐思嘉（主管美团资本市场事务及投资者关系）才出现在会场。
在股东提问环节，王兴、穆荣均及陈少晖回答了有关与京东的竞争、闪购业务发展、科技布局与思考、Keeta海外发展以及骑手社保等问题。
但很明显这些问题都是被内部人员提前安排，包括王兴在内的美团高管也基本都是全程读稿，几乎没有提供任何增量信息。会议接近尾声，当提问环节即将结束时，徐思嘉才将提问机会给到一位真实股东。
带着巨大的勇气，这位股东站起来向王兴和陈少晖连续提了两个相对“尖锐”的问题：
1．网上对美团80%的评价都是差评，公司管理层在未来有什么思路能扭转舆论战场的颓势？
2． 美团股价长期低迷，甚至已经低于很多员工的行权价，对内部员工的激励起不到正向的作用，对于25年美团的股价有什么展望？
王兴将话筒递给穆荣均与陈少晖，但后者的回答并未让大家满意。现场股东来自五湖四海，有的飞了几千公里，有的刚参加完小米股东大会一直在等待6月9日这一天。但都有一个共性：在京东美团开启外卖大战后，他们都在用真金白银支持美团。他们期待的股东大会是能与美团王兴等核心管理层坦诚交流的场合，能获得更多增量信息，没想到只是一次官方例行“表演”。美团对待自家股东的方式，让大家寒了心。
会议结束后，王兴、穆荣均及陈少晖率先离开会场，现场股东将徐思嘉围了起来，情绪略显激动：“每次来股东大会都搞得像新闻发布会！”“ 这是股东大会，股东提不了一个问题！““感觉都是安排的，我从很远地方来的，体验太差了！”……
迫于压力，徐思嘉又将参会股东引导到一个会议室小范围沟通了半小时，进一步回答了大家关切的问题。
重点君本人作为美团小股东，现场参与这次会议，为了便于大家了解，我们先为大家划了重点，后面附上股东大会现场和小范围沟通会的实录。（因编辑问题，部分内容略有改动。）
划重点：
问题一：如何看待和京东、淘宝闪购的竞争以及对自身的影响？
王兴：1．第一，我们非常欢迎更多参与者入场的；第二，再次重申美团是坚决反对内卷的；第三，我们对长期是很有信心的。
2． 我们在中国是最早看好外卖的参与者，现在行业发展十几年，已经到达一定规模，也对很多人的日常生活有一些帮助，但依然还是在行业发展的早中期，我们相信它还有很大的空间。
3． 这个行业，虽然还有很大空间，但是毕竟发展了十几年，中间经过了几轮竞争和调整，现在应该已经到了能够相对健康发展的阶段。如果再来一轮新的以大额促销，以低于成本价促销为特征的冲击，对整个行业长期健康发展是不利的。
4． 我们虽然有更多的参与者入场，但是美团对长期发展是非常有信心的。
问题二：公司在科技领域AI、无人机、无人驾驶等方面的进展和策略是什么？
王兴：1．我们整体战略是零售+科技，我们怎么样朝着我们使命努力呢？很重要的方式是科技的手段。
2．我理解AI会改变各行各业，改变生活的方方面面。它最早会改变那些知识工作者，因为AI对数字世界的影响和普及肯定会早于和快于对于物理世界的影响。
3． 大家都会容易高估一、两年能够发生的变化，但是低估十年发生变化。可能人类就是偏线性思考，科技是抛物线，很难匹配。大模型我认为也是，从22年底ChatGPT出来，现在已经足足两年半了，一方面它取得很大进展，但另一方面，相对保守来说，它虽然有很多应用，但是并没有从最根本上改变我们的生活方式，它跟早些年智能手机来比还没到那个程度。
4． 我认为它（AI的投入）对公司的财务表现短期来看，不见得那么正向的。在科技浪潮的时候，尤其在初期，从财务层面，股东需要有一些耐心的。
问题三：美团进军巴西这一决定的背后，是出于哪些战略考量？
王兴：1． Keeta这个品牌是23年5月在香港发布的，我们不到一年时间，在单量上实现了第一，到现在已经可以说刚刚满两年，已经稳居香港外卖市场，不管是单量还是总的GTV都是第一名。
2． 在沙特我们进展也不错，比较有把握的说，我们现在已经是当地外卖的前三名之一。我们不需要把话说得太满，因为情况还有变化，但肯定是前三名之一，也有可能已经到了第二名。
3． 巴西的底层是一个大的经济体，是金砖最初的四国之一，按照地域算巴西是全球第五大，按人口算巴西是全球第七大，按照经济体量GDP算的话是在第九上下。但是它的外卖发展是不错的，按目前外卖规模是第五名。
问题四：美团骑手养老保险工作当前缴纳的进度以及后续的推展计划？
穆荣均：1． 目前为止，已经为近700万骑手缴纳超过15亿元的保障。今年计划扩展到更多省份，据我们了解，预计在未来两三年内，会覆盖全部省份全部的骑手。
2． 我们具体方案是，只要当月收入达到就业地缴费基数的下行，每个城市有一个标准，且近6个月之内有3个月符合这个标准，并且他如果缴纳的话，我们就提供50%的补贴。
3． 我们做到4个无限制，无前置资格的限制，无参保地点的限制，可以在就业地和自己的家乡参保，无时长单量的限制，每天你不管工作多长时间，也不管跑多少单都可以。另外也没有跑单类型的限制，是全职专送，还是兼职众包都可以。
问题五：网上对美团80%的评价都是差评。公司管理层在未来有什么思路能扭转舆论战场的颓势？
穆荣均：1． 这个事情的成因比较复杂，有我们做得不好的地方，也有整个社会比较割裂的地方，但是更重要的还是我们怎么应对这个局面。
2． 过去公司风格比较务实，甚至有的同事觉得过于务实，所以过去只干不说，或者先干后说，或者多干少说。我们当然也不希望变成夸夸其谈，改变成那样一种风格，但是我们怎么样边做边说，以及在做的过程中，同时把我们的故事讲好，这是往后我们重点加强的。
问题六：分享一下闪购业务最近的进展以及如何看待即时零售的发展潜力？长期下来会不会取代一些电商的生意？
陈少晖：1． 随着用户需求的增长，我们觉得有必要让大家更多理解在美团这个平台上，不仅可以点餐，可以点很多非餐的品类，所以在今年正式推出美团闪购消费品牌，也是为了进一步强化认知。我们认为美团应该可以做到Everything now的一个品牌，去夯实大家认为美团可以帮助大家做到“万物到家”，这样一个消费的心智。
2． 年轻消费者非常追求，高确定性的生活方式，他们非常希望所见即所得，能尽快的满足自己当下的需求。
问题七：美团股价长期低迷，甚至已经低于很多员工的行权价，对内部员工的激励起不到正向的作用。对于25年美团的股价有什么展望？
陈少晖：1． 我们更关注美团有没有在既定策略上坚定的执行，取得我们预期的业务成果。在短期现在竞争比较激烈的情况下，我们更积极平衡增长、竞争、盈利三者的关系。
2． 我们二季度整个大促，包括我们自己的投入，包括竞争带来的整个行业投入，预期我们利润跟去年同期相比会有明显的下滑。
3． 我们目前和接下去的周期，依然会把回购作为股东回报重要的方式。相比较直接的现金分红，以我们每年的回购金额大概是10亿美元以上，就是每年的期权池所稀释的那部分，作为我们回购的基础金额。
问题八：基于试点结果，你们推算一下，全职骑手再加上众包骑手，估计你们社保支出在峰值上大概会达到100亿？150亿？还是30亿就搞定了？
徐思嘉：1． 社保如果您看京东，他招了10万人，是所谓的全职骑手交了社保，但是它所有的网络上骑手有一百多万，他现在所谓的交了社保的比例不到10%。
2． 前一段时间的约谈，更主要的约谈第一家是京东，主要的意思有两点，一个是说不希望做媒体上的舆论攻击，尤其不希望给骑手群体打标签，第二个，大家要良性竞争，把钱更多投到对行业长期发展有利的地方。
问题九：刚才陈少晖有回答每年出10亿回购，这是10亿美金是吗？
徐思嘉：10亿美金。我们去年在9月底的时候，融了一笔25亿美金的债券，当时是在美元利率最低点，就是前十几个月最低点融的。这25亿美金的债券，就相当于是我们今年明年回购的一个底仓了。现在美元利率太高了，我们也不会去融资，就看公司是不是还有新的资金可以出境，如果有新的资金可以出境，我们可以追加回购的比例。
问题十：我们作为一个社会基础设施，这个UE再提升，就像水行业或者水公司它也不希望挣很多钱，保持UE一块五，单量自然增长就可以了？
徐思嘉：本来没有这个竞争，我们今年这部分潜在的更高的利润率部分，我们也都不会挣，我们都是准备投入到行业的。我们更多的随着规模的增长而增长，但是希望让整个生态更健康，只是现在这个新的一轮竞争，又打乱了整个行业本来已经向好的方向和节奏。
股东大会实录：
提问：我想问一下大家有关注的一个话题，京东最近他们在外卖上面有很大的补贴，且发展比较迅速，像淘宝闪购他们对于外卖，零售行业，他们有很大的资金投入，他们这些动作对我们业务和资金影响如何？财务方面影响如何？我们有什么样的策略去应对现在比较大的市场竞争？如何看待目前的市场格局变化？
王兴：多谢这位股东提问，我觉得这个大家肯定大家都非常关心，但是你的问题，是一个大问题下面套着很多小问题，我尝试聚焦回答一下。我觉得关于最近市场又热起来，我有三个判断和三个观点：第一，我们非常欢迎更多参与者入场的。第二，再次重申美团是坚决反对内卷的。第三，我们对长期是很有信心的。
我们先说第一点，外卖和即时零售已经发展很多年，但最近半年，又有很多新的平台玩家进来或者是加大投入，所以导致很多新的现象，大家很关心。我觉得他们会进来，是因为他们看好这个市场，看好外卖，以及以外卖为代表的广义的即时零售市场。因为美团从2013年就开始做外卖，我们后面从外卖员再到非餐饮品类，后来做闪购，做闪电仓，同时我们做自营的一系列事情。我们在中国是最早看好外卖的参与者，现在行业发展十几年，已经到达一定规模，也对很多人的日常生活有一些帮助，但依然还是在行业发展的早中期，我们相信它还有很大的空间。
可能正是因为看到了很大的空间，所以才有很多玩家进来。我们所有的市场空间归根到底都在于，你是否能够更好地满足消费者需求。我觉得大家对快的需求是近乎无止境的，以前从几天后到，到次日达，到当天上、下午就要到达，后面以外卖为代表的半个小时送达，大家习惯这种方式之后，需要半个小时送达的，不光是餐厅的餐，不光是奶茶咖啡，也希望其他很多东西。所以更多参与者进来，是因为他们看到这个市场有发展空间，这一点我们是非常同意的。
同时我们认为这个需求如此之大，要满足消费者需求，需要供给侧全面提升。以美团为例，我们在13年开始做外卖之后，到16、17年观察到消费者有餐饮以外的需求。我们当时就很希望跟原有的线下超市合作，但事实上17、18年跟线下超市合作不是那么顺利，因为传统的玩家没有充分意识到线上零售的潜力。所以在19年之后，我们才开始做闪购，去培育新供给。最后这个生态能够发展起来，消费者有需求，平台扮演一定的作用，但是供给侧的提升是非常重要的。现在有更多的玩家进来之后，其实不光是新的平台玩家，也包括其他很多传统零售玩家，更加注重即时零售。包括永辉也在做，包括名创优品，他们也做闪电仓，有更多玩家一起投入的话，一起创新是能够让这个行业更快发展的。这是第一点，我们欢迎更多参与者入场。
但与此同时，我们也强调第二点，美团是坚决反对内卷的。因为一个行业有更多玩家，有更多竞争都是正常的，但是这个竞争到底是比较健康的，能够推动行业发展的竞争，还是不太健康的，很无效的内卷，这个差别很大。如果大家真的关注这个市场，可以看到最近大家宣布单量上涨很快，但其中很大比例是低价补贴导致的很低客单价的单，尤其是有很大供给弹性的奶茶和咖啡的单。就算有补贴，一个人一天也不会吃五顿饭，也不会从两顿三顿变成五顿六顿。但原来不喝奶茶咖啡的，如果非常低价补贴，甚至低到三、四块钱一杯，那可能他原来不喝的变成喝了，或者原来一天喝一杯的变成喝两杯，或者原来自己喝的话，变成点一大堆请同事、朋友一起喝，这个现象大家都有观察到。
但低于成本的促销是不可持续的。不管是对平台来说，还是被平台活动拉进来的商家来讲都是不可持续的。而且这个发展对行业长期来看并不有利，我们一方面欢迎更多参与者，但另一方面，我们反复强调，我们是坚决反对内卷的。因为内卷带来很多问题，例如一点，消费者他的体验可能会下降。当单量不稳定，极速扩张的时候，会带来系统宕机，不管是平台的系统宕机，还是餐饮商户或者是其他供给侧的宕机，而且配送准时率下滑，退款率上升，这些事情都对消费者体验不利。对商家来讲，对他的平稳经营来讲也是非常不利的，这些都是大额促销带来负面内卷的作用。
所以美团坚决反对这件事情。因为我们认为这个行业，虽然还有很大空间，但是毕竟发展了十几年，中间经过了几轮竞争和调整，现在应该已经到了能够相对健康发展的阶段。如果再来一轮新的以大额促销，以低于成本价促销为特征的冲击，对整个行业长期健康发展是不利的，而且我觉得和现在强调各行各业反内卷的精神是相悖的，所以我们监管部门也会看到这种情况，也会出一些引导措施，美团非常坚决反对内卷。
第三点，我们刚才强调，我们虽然有更多的参与者入场，但是美团对长期发展是非常有信心的。因为我们很早投身于这个行业，在过去很多年，通过团队的不懈努力，包括整个生态系统内参与者的支持，我相信美团已经建立了不错的业务基础。我观察到消费者需求比较容易刺激，但是在供给侧是否能够形成有效的供给，比较健康的供给，这个需要长期培育。我们从最初原有供给的合作，到后面努力培育闪电仓，乃至小超市为代表的供给，我们已经做了很多年的努力。只有当整个供给侧配送侧平台和消费侧形成比较健康联动的时候，它才能够长期健康发展。这一点我们应该是比较有信心的。
另外当快速发展的时候，我们不光要看到量，还要看到质。怎么样加强食品安全相关建设这也是非常重要的。这方面美团在过去几年一直在努力。我们一方面坚决清理幽灵外卖，已经累计清理超过1.6万家。另一方面，美团出资去补贴商户的设备和安装设施费用，而且和三大电信运营商合作，去推动互联网+明厨亮灶。因为我们认为新的餐饮供给是合理的，但是新的餐饮供给怎么确保它的品质，明厨亮灶是非常有效的手段。你通过线上的视频，可以实时看到后厨情况，我觉得没有什么比这个更让人放心的，但是有安装和运营的费用。美团因为很注重食品安全的问题，所以我们愿意去补贴商户来推动更多商户加入明厨亮灶。
它首先得装，装了还得播，过去7天开播商户已经超过10万家。在新供给方面，我们通过商品的品质和服务体验在做增长。例如说现在我们有480多个品牌开通了我们3，000家高品质卫星店．就是原有品牌，消费者比较受信任，但是他们为了更好的满足外卖的需求，可以去拍高品质的卫星店。这样就可以在原有门店没有完全覆盖的地方，消费者也可以点到他熟悉的高品质外卖，这个我们是有480个品牌开通了3，000家。
我们其他很多方面还会推动，去听商务的需求，找到商务痛点，例如说营销简化。消费者那一侧很复杂，商务也很复杂，我们在推动营销简化，推动差评治理这些举措，都赢得了好感。
总体而言，我们第一欢迎更多参与者入场，第二我们态度明确，坚决反对内卷，第三，虽然短期的竞争会加剧，投入会扩大，但整个行业的发展也会加快，美团对长期的胜利还是充满信心的。谢谢！
提问：管理层好，前段时间我看到推出美团闪购的业务，最近优惠力度很大，参加了618活动，请问能够分享一下闪购业务最近的进展，以及我们如何看待即时零售的发展潜力？长期下来会不会取代一些电商的生意？
陈少晖：谢谢你的问题，我来回答一下这个问题。很高兴你提到闪购，就是美团即时零售的业务，总体来讲我是非常看好这个业务的。其实已经耕耘了很多年，只是今年我们特别积极的去联合餐饮和零售品牌餐饮618的活动，所以引起大家更多的关注。我也会鼓励大家可以试试，正是这个周期，整个6月份，美团闪购上面有很多活动，大家可以试一试，体验一下，也有很多优惠。
总体我们闪购这个业务是在餐饮外卖基础上发展起来的。我们2018年就叫美团闪购了，只是当时对用户来讲，大家把它理解为美团外卖的一部分，就是点餐，点非餐，我们在商家端和供应商这边是用美团闪购的品牌，但当时没有特别在用户端推广。但是随着用户需求的增长，我们觉得有必要让大家更多理解在美团这个平台上，不仅可以点餐，可以点很多非餐的品类，所以在今年正式推出美团闪购消费品牌，也是为了进一步强化认知。
我们认为美团应该可以做到Everything now的一个品牌，去夯实大家认为美团可以帮助大家做到“万物到家”，这样一个消费的心智。如果有关注我们一季度业绩，闪购的整个表现是非常亮眼的。事实上过去几个季度闪购都保持强劲增长态势，闪购单量和交易规模增长一直是我们餐饮外卖的2-3倍。截至一季度，我们美团闪购累计的交易用户规模已经突破了5亿，特别值得一提的是90后的年轻用户占比超过了三分之二，用户的黏性和频次都在持续提升。在闪购里面，非食的订单量，跟吃不相关的订单量，在一季度实现了超过60%的增速，就是比整个闪购更快，体现出闪购越来越多样化。关于你这个问题：闪购会不会取代电商？我们可以重点看一下闪购里面的普通品类。首先对于传统电商来讲，有一些品类过去线上化做得比较不好的，比如说鲜花、水果、生鲜食品、饮料，这些及时性比较强，保质期比较短，是更加适合即时零售即时配送的需求。我们对这些品类重点进行了组合性的策略，把商品形态的创新和我们场景的运营，还有更加极致的履约体验进行结合来满足用户的需求。
另外一方面，一些更偏典型传统的电商，比如说3C家电、美妆、个人护理品、母婴、宠物还有日用品、服饰等等，这些传统意义上理解它不是那么着急。电商可能一两天送达就可以了，但是我们发现随着闪购的高速增长，随着用户越来越享受30分钟送达的服务，用户也很希望，也更加积极在闪购上购买传统的电商品类。可以说品类拓展到了生活的方方面面，我们也重点对日用百货和长尾商品的覆盖进行了加强，构成了我们在整个闪购在品类上更综合一站式的优势。其中还有一些品类，像玩具、宠物、美妆，这些对于满足用户情绪价值，对品质生活的追求非常适合现在消费的趋势。在细分品类里面，我们也注意到数码家电的增速是很快的。便携式小家电、厨电、摄影摄像的器材，智能设备、游戏设备都有非常强劲的增长。还有很多用户用即时零售渠道去购买，冰箱、洗衣机等传统的大家电，我们知道大家电的配送和安装，是有更多需求的。我们也更主动联合家电品牌，零售品牌去提供半日送服务。我们注意到一些年轻用户在服装品类上也非常愿意尝试即时性的消费，这些我感觉也是跟中国消费场景，消费需求的变化息息相关的。年轻消费者非常追求，高确定性的生活方式，他们非常希望所见即所得，能尽快的满足自己当下的需求。
在供给侧我们也积极创新，持续的迭代我们的闪电仓模式，现在全国有三万家闪电仓，其中一万多家是便利店的闪电仓，还有两万多家基本上覆盖了我刚才提到的各种各样的品类。我们还和品牌加强了合作，像家电的品牌，苏泊尔、美的、九阳、飞利浦、小熊，一些家电知名品牌都下场参与我们闪电仓的合作，它不仅为消费者提供很多新的选择，对这些品牌来讲，也是增长的机会，实现多方共赢。
未来我们对美团闪购整体是非常有信心的。我们相信随着供给继续的优化，体验继续升级，我们也会跟各类型的品牌和零售商合作，帮助他们做数字化。跟传统电商相比，也不是简单的零和关系，我们把很多原来线上化比较难的品类进一步做大，而电商这个词，本身可以理解为是广义的，即时零售也是广义电商的一类，我们传统的B2C电商可以认为是快递电商，闪购这类电商我们更多复用原来即时配送的网络，即时零售的电商，我相信它们共同会让用户的生活更好，也为品牌提供更多的销售机会。谢谢！
提问：我们注意到美团已启动骑手养老保险工作，能否具体介绍一下，当前缴纳的进度？以及后续的推展计划？除社保外，美团在保障骑手福利与权益方面，还有哪些具体措施？
穆荣均：这个问题我来回答一下。骑手的保险是饱受关注的问题。我可以跟大家回顾一下历史。在10年前，我们今天熟悉的骑手这个职业是不太存在的。差不多在15年左右，才开始有了今天我们熟悉的第三方的外卖骑手，给商家来做配送。10年时间已经发展成累计行业一年上千万的劳动群体，发展是非常快的。与此相对的国家的制度法律法规，也在与时俱进。我记得在2020年初春节刚过，外卖骑手有了正式的职业名称叫网约配送员，这是行业发展了几年之后，第一次有了职业正式的工种。在21年7月份，发布的文件有一个重要的制度创新，就是在劳动关系和非劳动关系之外，有一个不完全劳动关系，指的就是类似骑手，也包括网约车司机比较灵活的就业形态。在这样一个制度持续迭代之下，对应的社会保障也在持续迭代。那么22年7月份，就开始来试点新职伤的工作，到今年7月份已经快到3年。截止目前我们过去两、三年在7个省市开展了试点，目前为止，已经为近700万骑手缴纳超过15亿元的保障。今年计划扩展到更多省份，据我们了解，预计在未来两三年内，会覆盖全部省份全部的骑手。这是新职伤。
在其他的险种，尤其是大家关注的养老保险，我们也一直在和国家保持沟通。在深入理解就业群体特点，了解新就业形态劳动者需求基础之上，探索适合劳动形态，适合就业群体的一种创新的保障方案。经过持续的探讨，我们终于找到多方比较认可，调研下来骑手也比较接受的新方案。今年4月，已经在江苏南通、福建泉州这两个城市开展试点。
我们具体方案是，只要当月收入达到就业地缴费基数的下行，每个城市有一个标准，且近6个月之内有3个月符合这个标准，并且他如果缴纳的话，我们就提供50%的补贴。这样一种方案充分尊重骑手的职业特点，既保障其自主安排工作时间和工作量的灵活性，又通过降低参保门槛实现广泛覆盖。我们做到4个无限制，无前置资格的限制，无参保地点的限制，可以在就业地和自己的家乡参保，无时长单量的限制，每天你不管工作多长时间，也不管跑多少单都可以。另外也没有跑单类型的限制，是全职专送，还是兼职众包都可以。相较于现有的方案，我们这套方案更加简单灵活，也能更加适合骑手群体对灵活化、物质化的社保方案的迫切需求。
5月初首批参与美团养老保险骑手已收到现金补贴，已经参与的骑手高度认可，他们反响比较积极。不过目前参与率可能相对骑手这个群体还有待提升，在试点城市，我们也联合设立美团骑手养老保险补贴的咨询台，为骑手答疑解惑，强化政策和宣导，提升骑手参与的积极性。计划今年年内覆盖更多的试点，7月应该会在更多城市展开。未来我们会进一步倾听骑手的心声，进一步探讨优化现行的试点方案，希望能早日实现全国推广。
除了社保之外，我们在骑手的健康、安全、职业发展、家庭生活等维度也持续构建全方位的保障扶持体系。在安全防护层面，我们通过软硬件的结构升级，动态风险监测及安全培训，多措并举，提升安全保障能力，降低配送过程中的安全风险。在职业发展方面，我们为骑手提供全方位的人才培养和晋升通道。目前配送的体系内有86%的管理岗是基层骑手晋升而来。同时，我们为骑手提供美团内部的转岗机会，并为数百名骑手提供大学深造的机会和全额的资助。我们还为骑手和家庭成员提供各类生活帮扶，例如累计投入超亿元的大病关爱金。累计惠及600余名骑手与家属，我们通过代送宝贝公益计划，为骑手子女提供数千万元的医疗救助和教育支持。就在前不久，山东潍坊有一名骑手姜关诚，其实他已经短期到同行的平台去跑单了，但是当他出现重大风险住院的时候，我们也及时按照我们的政策，他脱岗我们一周，还在我们政策范围内，给他提供了10万大病关怀金，这个还是雪中送炭的。未来我们将持续夯实骑手保障体系，更完善的生活帮扶职业发展支持，让广大的骑手劳动有关怀，收入有保障，生活有奔头。我们将继续努力，做好我们的工作。谢谢！
提问：我想问的问题是，关于公司对科技领域方面的进展和策略，比如说AI、无人机、无人驾驶这方面。
王兴：这个问题我来回答。我们所有策略都聚焦到公司使命，美团的使命，我相信各位股东关心的话应该了解，我们始终是“帮大家吃得更好，生活更好”。很容易理解，但是永远都无法完全完成。这是我们的使命。我们整体战略是零售+科技，我们怎么样朝着我们使命努力呢？很重要的方式是科技的手段。但是科技在具体不同的时代不同体现。可能十几年前智能手机刚出现的时候，移动互联网刚出现的时候那就是科技。什么是热门科技？从就业市场就可以看出来，11、12年的时候，手机APP的开发者他的薪酬显然是比其他开发网站的和开发后台的程序员薪酬更高的。因为是新科技，有很多新需求，当程序员供给还没有跟上的时候，他的阶段性薪酬就更高。但现在这个时间之后，显然智能手机广泛普及，移动互联网也广泛普及。现在是AI，一样可以从薪酬看出来，尤其是算法工程师，最典型的大模型工程师，他的薪酬显然比其他的程序员高一些。所以我们一直很重视用科技手段来服务我们的使命：帮大家吃得更好，生活更好。
关于AI这个事情也分几个阶段。现在大家提到AI，一般重点指LLM——大语言模型，以及基于大语言模型的各种应用，更早之前还有一些DNN深度神经网络算法，那个之前已经在我们外卖配送的路由和派单在应用。现在大家问的AI，我理解更多是狭义的大语言模型，这个我在我们不久前季报发布的电话会上也有谈到，我们很重视这个事情，在过去两年多接近三年的时间里面，我们有很大的投入，包括硬件很大投入。因为卡是很贵的，而且还不好买，机房也得提早准备。另外在人员上也有很多投入，因为最热门的科技，人才竞争很激烈，薪酬被搞的非常高，而且最TOP的人才非常难获取，非常难保留。我们在这方面都有很大的投入。我们会把基础设施作为一方面，把AI在我们产品中如何应用作为一方面。
第三方面，就是AI在我们工作中怎么样提升我们效率。我理解AI会改变各行各业，改变生活的方方面面。它最早会改变那些知识工作者，因为AI对数字世界的影响和普及肯定会早于和快于对于物理世界的影响。在数字世界里面除了生成各种内容，包括文字内容聊天，包括视频图片内容，代码也是很重要的生成。一个程序员的工作基本上在数字世界里面。我们公司很重视科技，我们有两万多名研发人员，怎么样在我们用AI帮助其他人之前，能让AI帮助我们自己的员工，且不光是程序员，包括其他的产品经理、设计师，做商业分析的人员，他们用AI提高工作效率，这是对我们来讲近期非常重要的事情。在这里面，我们做了让原来不太会编程的人能编东西，叫“No Code”。因为我们在整个过程中发现不光要帮原来已经在编程的人，提高他的编程效率，提高AI自动生成代码的比例。更重要的事情是0到1，让原来不太会编程的人，不太擅长编程的人，他现在自己通过AI也能够编，这样他有需求的时候，不需要找同事，需要排期自己去弄，只要他有想法，AI能自动帮他生成代码，这样就能实现，原来不编程的人能编程，让他的能力得到扩展。所以我们在内部研发了No Code，这个No Code已经在我们内部应用于所有的专业智能团队，包括产品经理，包括UI设计师，包括我们做商业分析的同事，而且也包括HR和财务人员，取得很不错的效果。所以前段时间我们也把No Code向公众免费开放，大家可以尝试一下。现在我们统计到有1，680个通过No Code的应用正式发布了，这些都可以免费使用的，我们非常欢迎大家去试。
除了现在大家最关注的AI的事情，我稍微多说几句，我觉得就跟其他历史上的科技一样，大家都会容易高估一、两年能够发生的变化，但是低估十年发生变化。这个道理已经说了很多年，但其实每一波科技浪潮来的时候，大家还是倾向于再度出现这个现象。可能人类就是偏线性思考，科技是抛物线，很难匹配。大模型我认为也是，从22年底ChatGPT出来，现在已经足足两年半了，一方面它取得很大进展，但另一方面，相对保守来说，它虽然有很多应用，但是并没有从最根本上改变我们的生活方式，它跟早些年智能手机来比还没到那个程度。10年来看的话，多数人会低估它翻天覆地的变化。首先我相信AI是在快速发展的，因为人的天性问题，容易一两年高估它的发展，十年低估它的发展。这个过程中需要很大的投入，包括基础设施投入，包括人才投入，所以我认为它对公司的财务表现短期来看，不见得那么正向的。长期来看，我相信科技的力量，它最终能够提升生产力，能够更好的服务于我们的使命，帮大家吃得更好，生活得更好。在科技浪潮的时候，尤其在初期，从财务层面，股东需要有一些耐心的。这是我的基本观点。
另一点，我们跟别的公司不太一样的是，我们对AI的理解，或者对科技的理解，不光在数字世界，而是在物理世界。因为我们最终我们的使命，帮大家吃得更好，这是非常清晰的，是在物理世界的事情。就是你要吃东西，没有比这个更实在的需求了。对我们来讲，因为我们不是自己做饭的，我们更多是送东西的，怎么样送得更好，更高效，是我们始终在研究的问题。大家谈到关注骑手的保障问题，我们为了完成配送，就需要很多骑手，不可避免会带来一些保障问题，以及交通安全的问题。我们从很早关注有没有科技手段提升效率。以无人机为例，我们是从17、18年就开始在研发，我们也很高兴的看到，最近半年一年，逐步有一些成果，或者有更多的成果外界可以看到。而且正好科技发展到一定阶段，不光是我们在做，整个社会大家都在投入，国家也会比较重视，所以在法规方面越来越友好，低空经济成为大的增长点。低空经济有个分支，就是低空的物流网络，这个是美团一直非常关注，也一直在持续投入的。我们相信低空物流网络，会成为未来十年新的城市基础设施。
当今年3月，美团的无人机累计已经完成52万个订单，这些不是完全掩饰性的，而是实际上用户下个APP就可以点，在区域内就可以点，就能送到，这是52万个真实订单。我们在全国多个一线城市，开通了55家航线。我们在多个城市总共开通55条航线，服务场景覆盖写字楼、社区、景区、公园、校园、图书馆，这个跟国外也在搞无人机的不太一样，他们很开阔，他们送到家庭后院就完了，我们不光送到公园，或者是旅游景点，我们会送到高楼比较密集的城市区域，因为中国多数一线城市是这个形态，这个对我们无人机的研发和运营就提出更高的要求。
另一方面，我们也会做开阔场景，例如去年夏天，我们在八达岭的长城景区开通了无人机配送。因为夏天爬长城爬到上面很渴，如果有一个冰镇饮料，这是非常爽的事情。我们就在八达岭长城上面开展无人机配送。另一方面，如果在这些场景有药品和急救物资需求的时候，无人机也能很好的满足。
因为我们过去两三年在逐步开拓海外市场，把这个科技带到别的地方去。去年底，我们无人机已经在迪拜落地，迪拜的王储也亲自去体验了，这是去年的新闻。今年3、4月份又有一波传播，他们官方拍了视频，我发现迪拜拍的视频，同一个活动，他们拍的视频，比我们拍的视频要美轮美奂很多（笑）。
我相信在中东这些地方，无人机的配送也有需求。另外夏天超级的热，而且他们城市也铺的很大。迪拜整个海岸从南到北有70公里，已经是很大的区域了。所以不光在国内城市，不光在迪拜。
我们前几天在香港也有进一步的进展，之前我们在香港已经有在拓展，例如3月份完成了首飞，在6月6日，香港的首条常态化的航线正式开通，现在香港市民可以跟其他城市的市民一样，可以体验无人机送餐服务。在香港我们是跨海的，因为新航线是跨海+公园场景，会从香港科技园出发，降落到马鞍山的海边长廊，就是在新界的北边。这个航线是从起飞点固定的商家出发到降落点，因为那一边香港多山，海岸线比较曲折。如果骑行的话路线是7.8公里，大概需要40分钟，无人机直接跨海走直线，只需要5分钟，飞行距离1.8公里，大大提升效率。所以我们认为在香港无人机配送有望成为现在的步行骑行多种配送方式之外更重要的补充。预计将来有更多的城市接入美团的无人机。
刚才谈到对于一个新科技短期高估它的发展，长期低估它的发展。虽然我们在产品研发上面已经做了七八年，最近也有突破。但是想要实现更大规模的商业化应用，还有很多限制。例如空域的限制，公众接受度的限制，以及还有产业链的关键技术和挑战。这些技术挑战可以自己克服，但是公众接受度上是会遇到的，比如说公寓楼，我们总得降吧，用无人机的人是开心的。但是其他楼层会说无人机飞来飞去有点吵，或者无人机上面有摄像头，下降过程中，从我们家窗口过了，会侵犯我的隐私。这个成本还好，就跟所有科技产品一样，首先它研发费用是高的，运营费用跟规模很相关，研发固定的费用，运营成本，除了人员成本以外，飞机单个价格在多少钱，只要量一大的话，以中国的生产制造能力，元器件采购、组装是能够降下来的，但是我们刚才谈的是，虽然已经实现一定的突破，但是因为还有空域限制，还有公众接受度，还有其他很多方面，需要多方协同推进。所以全面布局没有那么快。我举一个例子，你在城市里面飞的话，有一个很现实的问题，我们前段时间碰到风筝线怎么办？因为在城市里面，尤其在公园区，有很多人放风筝。风筝线平时看不到，但是无人机飞过去的时候，它就会碰到，这个怎么办？这种细节问题，每一个都不是那么难。但是你要最终能够平稳的去运营的话，而且要高频次的运营，就需要解决这个问题。我相信我们是全球少数几家运营无人机配送过程中，唯一比较好的解决了碰到风筝线怎么办问题的公司。因为中国密度比较高，就容易碰到这样的事情，只是很小的例子。不管是大语言模型还是无人机配送，长期来看都有很好的场景，都对我们业务有很大的帮助。帮助我们更好的实现使命。短期来看，都不能有太高的预期。多谢！
提问：我这边主要问一些关于海外业务发展相关的问题，首先第一个，我想了解一下，咱们最近美团在香港或者是沙特这边，它的业务进展是怎样的情况？而且最近我在网上看到很多我们在大力宣传，说美团进军巴西市场相关的信息，我想了解一下，我们在做这一决定的背后，是出于哪些战略考量？第二个问题，我们在做海外市场拓展的时候，作为领导层来看，哪一些是我们需要重点去考核的标准？我们对现在或者说未来有没有清晰的海外区域选取拓展的方案？
王兴：这个问题我回答一下。因为时间有限，我加快一下回答速度。多谢大家的关心，我们Keeta这个品牌是23年5月在香港发布的，我们不到一年时间，在单量上实现了第一，到现在已经可以说刚刚满两年，已经稳居香港外卖市场，不管是单量还是总的GTV都是第一名。而且我们合作的餐厅也越来越多，大家关注的市场竞争情况的话，在4月7日，原来两个外国玩家中的一个，英国玩家Deliveroo宣布退出香港市场，现在香港市场外卖第一名是Keeta，就是美团的旗下品牌Keeta。第二名是德国公司Delivery Hero旗下的Foodpanda，这是香港的情况。
沙特我们去年9月份在沙特落地，最初是9月9日在首都利雅得边上一个小城市，类似北京跟廊坊之间的关系，在那试了一下点。一个月之后，10月9日在利雅得正式开。从12月底到1月初，陆续开了其他城市，现在我们已经在沙特9个城市落地，基本上覆盖了沙特百万人口以上城市，后续还有更多的增长计划。
在沙特我们进展也不错，比较有把握的说，我们现在已经是当地外卖的前三名之一。我们不需要把话说得太满，因为情况还有变化，但肯定是前三名之一，也有可能已经到了第二名。这是我们在沙特的情况。我们会把沙特作为我们海湾区域中东区域的落脚点，如果在沙特进展顺利，我们会考虑进一步开拓其他海湾国家，包括阿联酋、卡塔尔、科威特，文化比较类似，都是阿拉伯国家，都比较有钱，市场情况类似。
关于巴西，比较容易受到关注的是上个月巴西总统卢拉访华的时候，一起签了一个投资备忘录。我们计划是在未来5年会在巴西市场投入10亿美元去开拓美团业务。我觉得巴西几乎是离我们最远的国家了，是在地球的另一面，从北京过去到圣保罗最快的飞机要25小时。我们之所以不怕远去选择市场，是我们认为巴西是一个好市场，而且对于中国公司来讲，尤其是相对靠谱的选择。因为很现实的情况，考虑的不光是那个市场有没有钱，还得考虑作为公司的身份，它是否长期经营有保障的。从这一点来看，我们中国和巴西两个国家，保持着长期战略合作伙伴关系，这两国领导人也频繁互访，进一步夯实的基础。中国企业在巴西发展应该充满了很好的环境。
另一方面，回到巴西的底层，它是一个大的经济体，是金砖最初的四国之一，按照地域算，巴西是全球第五大，按人口算，巴西是全球第七大，按照经济体量GDP算的话，是在第九上下。但是它的外卖发展是不错的，按目前外卖规模是第五名。所以巴西是很有潜力的市场。另一方面，巴西跟中国的经贸关系比较稳定。所以我们看好巴西市场。但是另一方面我们不会特别着急，一是特别远，语言、文化都非常不一样，另外巴西作为一个大国，它本身也有非常强的互联网公司。相对的好处，巴西总体开放，不管是欧美的品牌，还是日本品牌，还有中国品牌，在那里都已经很多的布局。如果大家关注的话，会看到中国几乎所有大的互联网公司在巴西都已经有蛮多的投入，不管是Shein、Temu，还有之前的快手，乃至滴滴，中国的智能手机品牌，家电品牌，包括汽车品牌在巴西都有很多投入。将来会形成更多的合作，共同打造中国企业在巴西的知名度和美誉度。
长期来看，我们反复强调过，美团是国际化的公司，立足中国扎根中国的全球化公司，而且我们已经看到外卖这个事情，即时零售这个事情不光在中国有需求，在全球都是有需求的，不管是人均GDP更高的国家，还是人均GDP更低的国家，都是有需求的。我相信我们的使命，“帮大家吃得更好，生活更好”不光适用于中国人民，也可以适用于其他所有的市场各国人民。但在别的国家，我们会更加的重视好的生态系统建设。国内会有很多问题和挑战需要解决，但是在别的国家，这些问题更加敏感，特别需要注意去解决。这是我们开拓海外市场需要注意的一点。一方面我们需要快，另一方面我们也需要稳，要把握节奏，这是我们到目前为止可以报告的关于Keeta的情况。
股东：我有两个比较尖锐的问题。网上我看80%的评价都是差评，甚至有的评价是抹黑，或者是特别尖锐的，完全不着边际的，但是至少80%的网民都是差评，请问公司管理层在未来有什么思路上的转变和具体的措施？能够变被动为主动，扭转舆论战场的颓势？这是第一个问题。
第二个问题，美团的第二个痛点，我想问一下少晖，美团的股价一直是大问题，长期低迷，甚至我了解美团的股价都已经跌到了低于员工的行权价，对于公司内部员工的激励起不到正向的作用。请问公司管理层对于25年美团的股价有什么展望？何时美团的股价回归到它的内在价值？
穆荣均：谢谢这位的提问，好像也是我们前同事。如大家所见，的确我们广受关注，包括股东，包括内部的员工，还有员工家属都为公司着急，也提出了很多建议甚至是批评。我们做了这么多实在的事，以及参加最高级别会议，也代表国家是认可的，但是网上负面声音比较多，这个过程我们也在反思和讨论。
首先这个事情的成因比较复杂，有我们做得不好的地方，也有整个社会比较割裂的地方，但是更重要的还是我们怎么应对这个局面。最近公司也请外部一些专家，内部很多研讨，也有一些想法。过去公司风格比较务实，甚至有的同事觉得过于务实。所以过去只干不说，或者先干后说，或者多干少说，我们当然也不希望变成夸夸其谈，改变成那样一种风格，但是我们怎么样边做边说，以及在做的过程中，同时把我们的故事讲好，这是往后我们重点加强的。
具体来讲，我们最近也在展开一系列举措，比如说从倾听骑手，倾听商户，倾听消费者的声音来推动内部深层次的变化，因为刚才谈到商户过去几年是有一些痛点的，过度营销，商户和商户之间过度营销，以及消费者差评对商户经营的影响，这些潜在的问题是存在的。怎么样通过了解商户的痛点，骑手的痛点，倾听他们的声音，反过来从根本上，除了关心我们的业绩，关心我们的增长，关心我们的服务之外，来把存在的痛点来去改进，把治理工作做好。但是更重要的是把治理更大声地，更主动地去沟通。不管是通过官方的媒体阵地，还是通过我们一些合作伙伴，看到员工也很希望为公司发声，更加主动透明地去沟通，通过这样一个改进和循环，来逐步改善修复公众对我们的信任。事实上最近也可能是因为声音太多，包括我看到尤其我们的股东，也是特别为我们发声支持的，也感谢大家。我相信通过这样一些循环，我们能够逐步去改善我们在公众心里的形象。希望我们明年再开的时候，这方面有所改进。谢谢！
陈少晖：谢谢你这个问题。首先我觉得公司的股价受多方面因素的影响，如果说单纯看短期的话，确实我们今年到目前为止，美团在资本市场不同声音是比较多的，一方面我们的行业依然有很好的发展前景。一方面大家对于公司的业务发展有很多不同的担心。比如说我们现在面临短期竞争激烈的加剧，我们新业务投入的加大。我认为对于资本市场在短期内去评估公司的风险因素里面，股价它确实会反映出来。因为美团业务的发展复杂度，对资本市场的估值，都有不同的声音和意见。
但是你的问题是说，我们股价长期低估，如果从更长周期来看，波动比较大，我们在整个发展过程中，也有很多时候得到资本市场很大支持。大家认可我们的发展前景和成长性，给予我们很好的估值，也提供了很好融资渠道。去年下半年开始，特别是政策的变化，让我们股价回升比较大。但是我更多想说短期的股价波动确实不是公司所能预测，或者去管理的，这确实不是我们公司的理念和哲学，我们非常相信这个公司在行业的前景，这个前景最终会创造巨大的商业价值。但是在发展过程中，它确实会存在公司的投入节奏，业绩表现，和资本市场的预期，包括资本市场周期本身，它不完全匹配所带来的问题。
比如说现在港股近几个月交易非常活跃，但是我们看到很多消费的品牌，包括我们自己投资的消费品牌，得到很高的溢价，短期是这样的现象。你很难说资本市场在这个时候的估值是正确还是错误。我们更关注的是在这个过程中，美团有没有在既定策略上坚定的执行，取得我们预期的业务成果。在短期现在竞争比较激烈的情况下，我们更积极平衡增长、竞争、盈利三者的关系，相比较上一个周期，竞争缓和的情况，我认为对于公司来讲确实不确定性和管理的复杂度是增强的。但是如果你看更长远，我们相信这个竞争周期会让整个市场规模更大，我们依然是市场上最有竞争力的一个平台，将来可以在更大的市场，获取更大的发展空间，可以创造更大的价值。
但这个在短期是会有波动的。我们在上次业绩发布里面特别强调了，因为我们二季度整个大促，包括我们自己的投入，包括竞争带来的整个行业投入，预期我们利润跟去年同期相比会有明显的下滑。我认为也不能说资本市场低估我们公司的价值，确实有一部分投资人它比较看短期，会把这部分的风险考虑进去。但是更重要的是希望说看好美团长期发展的，尤其用长期的机会来评估公司价值的股东和投资人，能对公司的业务有信心，对管理层有信心，能跟我们一起穿越周期去减少短期噪音，对我们业务和股价的影响。我们还是非常坚信我们所在的平台能继续创造更大的价值，不仅仅是用户和商户，也长期能给我们股东创造更大的价值。
您提到的也非常的犀利，对我们员工来讲，股权激励，我们成长型的公司的激励方式，我们在过去在高成长的时候，确实会采用股票和期权结合的方式，这个就会出现期权的定价和实际的股价之间的关系，这个会更复杂，也更适合。随着我们公司业务发展，我们将来会更多的重视直接以股票的方式去激励，并且我们也希望把股票激励跟现金的配比做更科学的分配。我们当然也希望员工看好公司发展，能分享公司长期的成长红利，但是也肯定要考虑到员工自己生活的需要，现金的需要之间的平衡。让我们尽量去调整和迭代我们的激励机制，对公司长期有信心的员工，他还是能拿得住股票分享红利，但是对于大家都有短期资金需求的，他有这部分资金的弹性，这个我们也是在持续调整迭代。总体来讲，我们还是希望对于股东资本市场策略的沟通，和我们内部对员工带给我们长期发展策略沟通，形成共同更好的认知，来支持公司的长期发展。
回购是大家非常关心的问题。去年我们第一次做回购，并且整体回购规模还是比较可观的，我们在多次业绩沟通里面，我们强调说，我们目前和接下去的周期，我们依然会把回购作为股东回报重要的方式。相比较直接的现金分红，以我们每年的回购金额大概是10亿美元以上，就是每年的期权池所稀释的那部分，作为我们回购的基础金额。在这个基础之上，我们会根据市场等各方面公司现金的情况，有可能做更积极的，更有弹性回购的实行，但是我们会积极持续把回购作为一个方式。
小范围沟通会实录：
股东：刚才我该说的都说了，咱们这个是股东大会，不是新闻发布会，我希望以后咱们得改进一下，这是第一。我有两个问题，第一个正好是穆总说了，你们的社保问题是压在美团股价上一座大山，因为大家也不知道你们要花多少钱上社保的问题，现在你们是在江苏南通和福州泉州不是试点了吗？我想问一下你们试点大概花了多少钱？基于试点结果，你们推算一下，全职骑手再加上众包骑手，估计你们社保支出在峰值上大概会达到100亿？150亿？还是30亿就搞定了？这是第一个问题。
徐思嘉：我可以给您的答复是，我只能够基于我们现在分享给所有投资人的答复。因为您说的这个答案是不会向所有投资人去沟通的。社保如果您看京东，他招了10万人，是所谓的全职骑手交了社保，但是它所有的网络上骑手有一百多万，他现在所谓的交了社保的比例不到10%，这是一个。第二，我们现在进行比较好的试点，在南通或者是泉州当地最低标准，换算下来，他基本上一天跑5-6个小时，每小时跑5到6单，就能够基本满足交社保的比例了。所以他6个月里面有3个月满足了，不管是全职还是兼职，我们都能覆盖到，这是第一个。第二个，小哥可以选择他在工作地交，还是回老家交。原来很多小哥不愿意交，是因为他不想在北京和上海用高标准交，但是他回到老家用低标准来享受，或者说他交了很多年，他根本交不齐15年，他就没拿到。现在他有自主权，可以自己选择交还是不交，以及是在工作地交，还是回老家交，我们都会补贴他50%。这样的话，如果很多人去选择回老家交，这个相对来讲他的金额就不会很高，但是如果他选择在北上来交，金额就会高一点。但很多骑手现在看他们还有很多倾向回老家交的，因为这是他长期的规划。所以从这个角度来讲，我不能说我有多少全职，可能只有全职才会有社保，其实我的全职和兼职都有权享受社保。
股东：您说50%补贴是现金补贴？
徐思嘉：对。他得交了以后，告诉我之后，我给他50%。但是在现在的时间点，4月份我们已经进行宣贯了，但是从骑手实际去交的情况，他还是占到能够满足骑手，满足比例的骑手比较小的比例，因为大家还是希望拿到更多的现金。
我们也会做更多的宣传，而且我们也会让交社保这件事情，申请更加的方便。比如说他一交了，他给我一个图，我就知道他交了，我就可以把钱给他补贴。这个都在做。其实现在看来这个比例还是不高的，是比较少的。但是这个比例肯定高过京东全职处理他全网的骑手的比例。我们只是没有过多的去做太多的宣传，因为我们也在沟通。大家虽然说我们之前确实出现了很多反向的舆论，但是其实前一段时间的约谈，更主要的约谈第一家是京东，主要的意思有两点，一个是说不希望做媒体上的舆论攻击，尤其不希望给骑手群体打标签，第二个，大家要良性竞争，把钱更多投到对行业长期发展有利的地方。
股东：这个挺好的，之前我们也有朋友提前预料到，像这种补贴，对个体户是很惨的。
徐思嘉：就像您说的，京东这个做法，行业的极度内卷，他先卷起来的是连锁品牌，连锁品牌把所有价一降以后，单体咖啡店和单体奶茶店基本没有办法做生意了，包括很多单体的餐饮店也是一样的。慢慢会看到商户越来越多的访谈，可能在市场上面就有更多的政策指导，因为现在还没有看到特别多的舆论反弹。之前一波，他们攻击了我们，现在更多的我们要看商户侧，另外也要看看餐饮行业的统计数据。
股东：我想确认一个问题，刚才问到一个问题关于回购，少晖说每年会有10亿，这是10亿美金是吗？
徐思嘉：10亿美金，一个是我们股权激励。去年我们回购了38亿美金，这个38亿美金回购的价格也是不错的。占到我们大概流通盘的4点几。其实已经把我们上市以来到去年年底之前发的ESOP已经全抵消了。今年开始我们也还是先抵消ESOP的金额。因为核心是刚刚有一位先生说的，我们还债的义务，因为我们刚刚还了15亿美金的债，下半年还要还15亿美金的债，明年还要再还。所以一共加起来，下半年到明年上半年还有22.5亿美金的债需要还。所以我们去年在9月底的时候，融了一笔25亿美金的债券，当时是在美元利率最低点，就是前十几个月最低点融的。这25亿美金的债券，就相当于是我们今年明年回购的一个底仓了。现在美元利率太高了，我们也不会去融资，就看公司是不是还有新的资金可以出境，如果有新的资金可以出境，我们可以追加回购的比例。
股东：从企业文化里面核心价值观跟行为准则角度来说，消费者第一，商户跟骑手第二，员工第三，股东第四，这个逻辑是没问题的。从另一个角度来说，我们叫行为准则和价值观。巴菲特说投资者要重视股东，从这个角度来说，这个重视并不是企业文化，股东放在第一位，因为这样就利润导向了，利润导向的公司是做不成伟大公司的。我认为他说的企业要重视股东，他指的意思，企业应该一视同仁，比如说大股东跟中小股东都应该一视同仁，都应该把他当合伙人对待，尊重所有的股东，所以我在想，包括我们的股价波动，或者各方面，说白了，因为我们有太多少数股东，不断的炒高股价，拉高股价，往下砸怎么样的，美团有没有什么想法，去吸引更加多长期的股东，首先第一个从员工激励权来说有好处，比如说200多个期权，有些人掉下来，这样对员工来说，是有打击的。我说白了，如果你短期股东太多，兴哥、邵辉，包括穆荣均，他们不断花很多的精力，他们的精力很珍贵的，他们要花很多的精力在那边回答短期投资者，你怎么看，你这个股价怎么看。这个是很分散的他们精力的，还有恶意收购上面也得考虑。当时掉到60块钱，当时如果夸张一点会有恶意收购的风险。
徐思嘉：恶意收购兴哥有超级投票权。感谢你的提问，首先我们跌到60块钱的时候，我们估值和现在京东也差不多的，我们只是说从我们上市开始第一刻，我觉得就有很多长期股东在支持我们，是用一个长期的估值方法在估值美团。所以当美团在300块钱，甚至400块钱的时候，我们都是在用SOTP的方法在进行估值，没有考虑任何新业务的亏损，我们只是基于对公司的主业，且基于公司主业2025年的预测在进行估值。所以如果你看last twelve months的估值，美团也是不便宜的，这是一个。哪怕在现在这一段，我们也还是高于阿里，高于京东的。美团长期股东在欧美长仓里面，我们长期股东的占比是不低的，是高的。其实在港股它会有一个问题，港股的股价现在一定程度上定价权是在北水投资人手里，包括很多北水的公募，包括很多散户的投资人等等，尤其是散户投资人。
股东：我之前写过一封信，我认为整个公司忽略了这个东西，我举个例子，我不知道各位股东有没有很早来到这边，我上一年大概是10点钟我就过来了，大概是一点钟还是两点钟开会，我过来之后，我一开始我不知道是在这里开会。我去找C栋那边，总部那边我问人，今天有没有股东大会，全部都回答我没有股东大会，不知道有这个东西，没听过。从这个角度来讲，这个让有些长期股东有一点寒心，比如说我们看到最厉害的亚马逊也是不断的写信给投资者，包括茅台也是这样，经常把股东大会作为很大的声音，我们不是在运营，或者在核心价值观角度来说把股东放在第一位，但是我觉得最基本要做到尊重股东的过程。让股东有所有权的感觉。包括我觉得兴哥提问题也是，经常说你们知道我们的使命是什么，大家可以去了解一下。包括大家有没有用过No Code。你正常如果是一个长期股东，你怎么没用过，或者不了解这个东西，不可能的。你使命就是吃得更好，生活得更好，No Code你必须得去用一下。这个才是作为长期股东的过程。兴哥提的那些问题也有点问题，本来你就不应该问股东这种事情。因为我说白了，如果股东不了解这个事情是股东的问题，并不是说其他人的问题。所以我觉得从上到下也得建立公司是属于股东的这个角度。但是从运营的企业文化来讲，消费者是第一位的。
股东：我们作为一个社会基础设施，这个UE再提升，就像水行业或者水公司它也不希望挣很多钱，保持UE一块五，单量自然增长就可以了。
徐思嘉：对，我们公司其实在去年实现了一个好于我们预期的盈利，并不是我们公司想要的，只是一个规模经济和当时宏观经济的情况下，单均配送成本下降自然的结果。所以我们本来就没有这个竞争的情况下，今年我们目标只是保持相对来讲稳定的长期利润率不变，但是拿我所有的规模新的效率提升，去把这些资金用来解决行业长期的问题。就像我们说的社保慢慢的我们通过几年方案扩到全国，把这个社保的问题解决。我们是渐进式的过程，我们要做更多的反内卷，做更多食品安全举措，包括我们去年从四季度开始，做了10亿商户扶持计划，这个10亿商户扶持计划，更多是做中小商户的，包括新供给方向上的扶持，这个和国家希望的方向是一致的。本来没有这个竞争，我们今年这部分潜在的更高的利润率部分，我们也都不会挣，我们都是准备投入到行业的。我们更多的随着规模的增长而增长，但是希望让整个生态更健康，只是现在这个新的一轮竞争，又打乱了整个行业本来已经向好的方向和节奏。
股东：现在这个会促使我们更多去做沙特，或者是海外吗？海外咱们补贴，为了占领市场份额，应该也是蛮大的比例。这个咱们后面怎么规划？
徐思嘉：我觉得沙特这部分，我们海外业务的发展和国内的竞争之类的，包括促进行业发展这两件事情，还是会分开来决策。可能对现在来讲，海外业务的发展也有它的窗口期，如果你不做的话，海外也会有其他的竞争对手会进一步的扩张加速等等。所以我们不会说完全海外扩张，取决于我们国内资源的多少，应该是会同步去决策的。但是整体来讲，就像你说的，我还是希望从长期来讲是为股东创造价值的。刚刚那位股东离开了，我觉得美团有的时候我们更多是在意希望我们坚定去执行我们业务结果，不为太多短期的波动所扰动，因为短期资本市场是预期差的游戏。其实股价更多在于资本市场大部分群体和预期之间的差距。只要真正做得好的都是反向操作的。也就是巴菲特这种，当我们跌到60的时候大家应该买，当我们到200的时候，大家应该卖。但是大部分的投资人可能并不是这样，所以股价总是有波动的，因为它是预期差的问题。但是我们希望更多屏蔽短期的预期差，从兴哥角度来讲，我们希望执行我们长期的战略，从长期结果上为股东创造价值。他自己也是最推崇巴菲特的。
股东：如果我们之前买了股票的，企业在不分红的情况下，我们只能够通过卖出股票来获得收益，股东来到现场，如果公司没有股东意识，你在这里谈长期主义，我们都不了解，我们听的都是你的官方宣传，股东之间的信任感很难构建，我通过沟通都没有感受到，你对我有股东意识，我又怎么能够长期持有呢？如果他只能够成为一个机构仓，机构有非常好的调研，今天是个人身份来的，但是说实话，体验非常非常之差。
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